De seneste år har Leo Pharma investeret stort og indgået flere strategiske partnerskaber. Men det er ikke kun de store aftaler med AstraZeneca om udvikling af lægemidler og opkøbet af Astellas, der øger omsætningen til over 10 mia. kr. og fordobler indtjeningen i 2017. Indgåelse af strategiske partnerskaber, ikke mindst med NGO’er, har gjort Leo Pharma til en global aktør. Læs interview med CEO Gitte Aabo om, hvordan virksomheden arbejder med strategiske partnerskaber og hvorfor fondsejerskabet giver muligheder som børsnoterede virksomheder har sværere ved at udnytte.

ØU: Har jeres målrettede arbejde med partnerskaber og alliancer sat sig i de finansielle resultater?

GAA: ”Ja, vi runder for første gang 10 mia. kr. i omsætning og har fordoblet indtjeningen. Det viser, at vi efter flere investeringer og en række strategiske partnerskaber nu er en global aktør. Vi hjælper over 80 millioner mennesker i verden, der lider af en hudsygdom. USA er stadig vores største marked. Og Kina, som i dag er vores fjerdestørste marked, vil formentlig om nogle år være det største.”

 

Jeg kan godt tillade mig at sige, at vi i nogle tilfælde bliver set på med lidt mere troværdighed i branchen af NGO’er og patientforeninger. Og det hænger sammen med vores ejerstruktur og historisk forankrede formål.

 

Strategiske partnerskaber har spillet en central rolle for jeres udviklingsstrategi. Hvordan griber I strategisk partnerskaber an?

”Vi har de sidste 10 år udviklet Leo Pharma fra at være en nordeuropæisk virksomhed til i dag at være en global virksomhed indenfor hudsygdomme. Vi har investeret, og vi vil fortsætte med at investere i at styrke vores pipeline gennem partnerskaber. Det er ikke sikkert, at vi havde kunnet foretage den investeringsrejse, hvis vi havde været et børsnoteret selskab, fordi det undervejs har kostet på en række nøgletal. Man ville i hvert fald have været mere sårbar omkring det og givet det nogle andre perspektiver for at tilfredsstille de finansielle markeder og tilgodeset aktionærerne. Vi hjælper ikke patienter for at tjene penge, vi tjener penge fordi vi hjælper patienter. Det er udgangspunktet, når vi indgår partnerskaber.”

Hvordan er det forskelligt fra andre virksomheders tilgang til partnerskaber?

”Jeg kan godt tillade mig at sige, at vi i nogle tilfælde bliver set på med lidt mere troværdighed i branchen af NGO’er og patientforeninger. Og det hænger sammen med vores ejerstruktur og historisk forankrede formål. Men hele branchen kæmper med troværdigheden, og også Leo Pharma skal anstrenge sig. Men helt konkret forventer vi, at mere end 75 procent af vores pipeline vil blive bygget på partnerskaber, og vi praktiserer det vi kalder open innovation, hvor vi stiller vores sygdomsmodeller til rådighed for universiteter eller andre virksomheder. Det er vi en af de eneste i branchen som gør. Det er igen et udtryk for vores formål om at stille vores viden til rådighed til gavn først og fremmest for patienter.”

Er der ikke nogle ulemper ved fondsejerskabet?

”Vi kan ikke hente kapital på det finansielle marked. Omvendt kan vi blive spurgt, om vi nu er effektive nok og tilstrækkeligt optaget af at drive forretning, når der ikke er aktionærer som i børsnoterede virksomheder. Det mener jeg naturligvis ikke er et problem. Vi bestræber os i lige så høj grad på at drive en effektiv forretning.”

Hvordan er jeres udgangspunkt et andet?

”Vi har et andet formål end børsnoterede virksomheder, hvor det definerede formål også er at tjene penge til aktionærerne. Når vi fx indgår et udviklingspartnerskab med AstraZeneca, så er det ikke for at maksimere indtjeningen de næste fem år. Så er det fordi vi ser det som en langsigtet strategisk tilgang. I bund og grund handler det om at hjælpe andre, uden at det nødvendigvis nu og her gavner os selv. Vi mener, vi har en kultur som fordrer, at man hjælper hinanden.”

Hvilke andre markedstiltag kan du nævne, som har mere langsigtede perspektiver og hvor andre typer virksomheder måske ville tøve?

”Helt praktisk investerede vi for nogle år siden i det russiske marked. Det var lige inden det russiske marked blev meget vanskeligt at agere i bl.a. pga. situationen i Ukraine. Men vi trækker os ikke ud af Rusland af den grund, for vi er ikke i Rusland på den korte bane. Vi vil også være i Rusland om 100 år, så de strategiske perspektiver her ligger i direkte forlængelse af vores formål om at hjælpe flest mulige patienter og levere en bedre forretning videre til næste generation.”

Hvordan måler I om et partnerskab er værdifuldt?

”Blandt andet gennem dialog med patientforeninger, som godt ved at vores mission om at hjælpe mennesker til at få en sund hud ikke ændrer sig over tid. Her spiller det en rolle, at vi ikke lige pludselig bliver opkøbt eller på anden måde kommer til at indgå i den konsolidering, man ser i branchen. Så den samarbejdspartner vi er i dag, vil vi også være i mange år frem. Vores formål ændrer sig ikke.”

Hvor ligger der muligheder for Leo Pharma i forhold til at investere i flere partnerskaber som andre virksomheder måske ikke har?

”Jeg oplever en meget stor teknologisk fremdrift indenfor fx biologiske lægemidler og genterapi, der gør at man måske kan behandle nogle hudsygdomme, hvor der ikke tidligere har været en behandlingsmulighed. Det gør, at vi fremover kommer til at øge vores R&D investeringer op imod noget, der ligner 25 procent af omsætningen, og vi vil af den grund i nogle år formentlig se et kraftigt dyk i vores indtjening. Det ville, tror jeg, have været meget vanskeligere at forklare, hvis vi havde være et børsnoteret selskab.”

Hvilke etiske krav stiller I til samarbejdspartnere?

”Der er et sæt normgivende minimumsbetingelser som fx at leve op til Global Compacts principper. Men det der skal til for at have et godt og effektivt partnerskab handler mere om den filosofi, som man bringer til bordet. Vi bestræber os på ikke kun at have vores egne mål for øje. Man skal ikke bare se og anerkende sin partners mål, men nogle gange også acceptere at partneres mål træder foran ens egne. Det er utroligt svært, men afgørende for succes for alle og det er netop i de tilfælde partnerskaberne virker.”

I har oprettet Leo Innovation Lab, der udelukkende skal arbejde med digitalisering og dataindsamling – hvad er formålet i strategisk sammenhæng?

”Vi oplever, at mange af de hudsygdomme vi beskæftiger os med er oversete eller ikke fuldt ud anerkendte som sygdomme. I tråd med vores formål ser vi det som vores opgave at sikre anerkendelse af problemer relateret til hudsygdomme. Det har vi bl.a. gjort i samarbejde med patientforeninger, hvor vi har arbejdet på en resolution i WHO til at anerkende, at psoriasis er en kronisk lidelse. De digitale muligheder gør det muligt for os at nå ud til rigtig mange mennesker på en meget effektiv måde. Vi har også i samarbejde med Happiness Research Institute udviklet et Psoriasis Happiness Index til at måle livskvalitet blandt mere end 150.000 patienter i verden. Nu har vi data på følgesygdomme og kan dokumentere det, og det har stor betydning for anerkendelsen og øger troværdigheden. Det kan vi benytte overfor fx lægemiddelmyndigheder eller i partnerskaber med andre.