En af de store udfordringer for topchefer i corona-krisen er at sikre sit bagland. Mens man spekulerer i eksportudfordringer, er der en daglig stor udfordring i at holde sine interne stakeholders, særligt medarbejderne, engagerede.

Det er i praksis en meget stor ledelsesopgave, og det har givet Intern Kommunikation et tiltrængt comeback i det seneste halve år. Foreløbig har tre forskellige faser sat sit præg på Intern Kommunikation, skriver Anders Monrad Rendtorff, rådgiver hos RelationsPeople, Netværksdirektør i EGN og leder af kommunikation for VL-selskaberne:

Sidst vi oplevede et stærkt internt perspektiv var i forbindelse med finanskrisen. Dengang var verden også svær. Der skulle trimmes og spares, og der var fokus på at reducere cost. De nye helte var stabsfolket, der lavede planerne og i mange tilfælde flyttede sig selv fra begrebet ”stab” til det mere relevante og forretningsunderstøttende ”Business Support”.

Men efter et par års mådehold, svang pendulet tilbage mod vækst og dermed salgsfokus. Og dermed tilbage til de tidligere helte: Selvsagt marketingfolket og sælgerne, som jo oftest befinder sig langt væk fra hovedkontoret.

På den måde ved vi godt, at tiderne konstant ændrer sig. Mange vil sikkert sige, at alle virksomheder og organisationer er i en permanent transformation med et utal af forandringer:

Enig! Men for de fleste virksomheder er det blevet en slags rutinemæssig hverdag. Ofte slagord, ikke altid fulgt af stærke entydige handlinger.

For intern kommunikation har det helt tydelige implikationer for arbejdet og fokuseringen. Når ledelsen er optaget af salg og vækst, bliver de mange idéer til understøttende udviklingsaktiviteter ofte negligeret. Ikke af ond vilje, men blot fordi fokus er på nu’et og tålmodigheden ikke er stor.

 

 

Corona-situationen har igen tydeligt demonstreret CEO’s afgørende rolle som fællesnævner, som ansigt og talsperson.

 

 

Og nu er vi her igen. Corona-situationen har igen tydeligt demonstreret CEO’s afgørende rolle som fællesnævner, som ansigt og talsperson. Både internt og eksternt. Det bliver demonstreret, hvor afgørende det er at have sin organisation med sig – ikke imod sig. Og endnu en gang demonstreret, at der er lige så mange interne stakeholders som eksterne.

Og dog. Det vanskelige i den aktuelle situation er, at ledelsen både skal fokusere på den interne mobilisering og satse så meget som muligt på at sikre salg.

Mange organisationer oplever i disse dage, at man skal forholde sig til udmelding om, hvad man gør i forhold til at arbejde hjemme, have gæster, gå til eksterne møder etc. Det er et kolossalt komplekst puslespil, der skal på plads. Mange organisationer erkender netop i de situationer, at man ikke har én medarbejdergruppe, men mange.

For der er i praksis stor forskel på stabsmedarbejderne, de kørende medarbejdere, de mange datterselskaber og så videre. Som netop også illustrerer dynamikken i udfordringerne.

For enhver kan se frontmedarbejderen, der i hele corona-perioden har skullet lave sit ordinære arbejde med meget fysisk kontakt med andre mennesker. Over for den yngre akademisk uddannede stabsmedarbejder i hovedkvarteret, der i lange perioder har været hjemme. Fair? Rimeligt?

Og hvordan dealer man egentligt med sin kommunikation omkring situationen?

Lad os blive ved kontoret. Før var storkontoret arnestedet for den sociale kontakt og ofte glæden ved arbejdet. Nu er storkontoret den farlige jungle, man gerne vil undgå. For netop den sociale kontakt er uheldsvanger.

Og i alle disse situationer skal Intern Kommunikation hjælpe med at guide ledelsen – og særligt CEO’en – med at ramme plet i sin kommunikation. Intern Kommunikation er med andre ord den go-to person eller -funktion, som ledelsen nu er afgørende afhængig af.

Tre forskellige situationer kræver tre forskellige svar

Det mest udfordrende er at vide, i hvilken situation man er. Blot seks måneder inde i corona-situationen er min vurdering, at vi har oplevet tre forskellige situationer:

1) Først var der krisen, som man typisk håndterer via sin værktøjskasse med krisekommunikation. Det er en meget centraliseret og instruktiv kommunikationsform med fokus på en tydelig afsender (typisk CEO).

CEO’en skal hjælpes af en krisestab, og fokuserer på budskaber, typisk henvendt til alle med fokus på hvad man skal, og hvad man ikke skal. Men den kommunikationsform kan man ikke anvende længe (selv om mange organisationer sikkert gør det).

2) For efter 4-6 uger opstod der i foråret et behov for motivationskommunikation. Det handlede meget mere om, hvordan man kunne hjælpe og engagere sin organisation med at få mest ud af at arbejde hjemme, at gøre storkontoret mindre farligt – og i øvrigt være meget fokuseret på adfærdskommunikation.

Se for dig de mange nye skilte, der hjælper dig rundt i organisationen på en sikker og hensigtsmæssig måde. Ordentlighed i kantinen, færre personer i elevatoren, styr på hvilken retning du går – og i øvrigt konstant spritten af! Små elementer, der har stor impact. Hvem mon har lavet de mange skilte?

Motivationskommunikation er på mange måder antitesen til krisekommunikationen. For her er pointen, at det er medarbejderne selv, der kommunikerer og hjælper hinanden til at finde vej.

At dele historier, at dele perspektiv, i det hele taget bare at dele har været et stort løft for den interne kommunikation. Rollen bliver netop at facilitere dialogen på tværs, uden at være instruktiv. Stadig vil man gerne have CEO i fokus, men derefter vil man gerne debattere.

 

 

Sjældent har så mange medarbejdere været så aktive på de interne platforme

 

 

Sjældent har så mange medarbejdere været så aktive på de interne platforme. Det er meget opløftende og giver perspektiv til at forstå organisationens interne kommunikation på en ny og mere relevant måde.

For medarbejdere vil gerne kommunikere – bare det er relevant. Hvad det ikke altid er. Både krisekommunikation og motivationskommunikation findes i vid udstrækning i dag. Afhængigt af den specifikke situation i organisationen.

3) En tredje version er på vej: Vi kan kalde den hverdagskommunikation, som er præget af tvetydighed. For den hverdag, vi alle prøver at leve i, er ikke en rigtig hverdag. Man skal netop være klar til at gå i nye retninger konstant.

Så aktuelt er Intern Kommunikation i et vakuum, hvor man på den ene side søger at fastholde det ny momentum for funktionen og dermed organisationens interne liv. Og på den anden side årvågent er agilt klar til at justere sin retning.

Corona er rigeligt til at gøre livet udfordrende og vanskeligt. Men en fordel ved corona er at vi alle er i samme situation. Corona er fjenden, og vi skal alle stå sammen. Det kan man forstå, det kan man være enige i, og man kan derfor også have tillid til sin ledelse.

Undervejs i det sidste halve år har vi dog allerede oplevet et par situationer og temaer, der ikke er lige så enkle at lave budskaber til. Eksempelvis har flere danske virksomheder allerede oplevet store konsekvenser af ”Black Lives Matter”.

Og diversitetstemaet fylder mere og mere i virksomhederne. Her er det i praksis straks vanskeligere at være klar i spyttet. Black Lives Matter handler om ulighed. For danske virksomheder med betydelig export og tilmed på b-t-c markeder med butiksansatte globalt – og særligt i US – har haft meget travlt med – midt i corona – at skulle navigere medarbejdernes helt rimelige forventninger om moden støtte.

Diversitetsspørgsmålet er smertefuldt for mange organisationer, når man lige sætter sig ned og går organisationsdiagrammet igennem, ser på kulturen, og leder efter handlinger, der for alvor tager livtag med diversitet.

Med andre ord: Den Interne Kommunikation har en stor rolle at spille med at hjælpe topledelsen med at navigere de store globale metatemaer. Og hvor læringen om organisationen, de engagerende platforme, de åbne budskaber kan blive nøglen til organisationens fremtid.

Ikke kun til at navigere gennem corona, men særligt både nu og efterfølgende til at håndtere organisationens position i samfundet.

Anders Monrad Rendtorff er rådgiver hos RelationsPeople, driver kommunikation for VL-selskabet og er Netværksdirektør i EGN. Han driver sammen med Gitte Gravengaard, lektor KU, og Kristian Eiberg, direktør i RelationsPeople, forskningsprojektet ”Fremtidens Rådgiver” der gennem de sidste år og foreløbigt fire White Papers undersøger forventninger og krav til fremtidens kommunikationsdirektør. Læs mere her .